机 制 转 变 彰 显 活 力

              ——记三一0核地质大队钻探生产中的管理机制

张弟金

钻探生产管理是一项复杂的管理工作，这项工作开展得好坏直接影响到施工单位的工程质量、生产效率和生产成本。三一0核地质大队2006年对钻探工作实行设备股份化、人才社会化、项目商业化、运作市场化，实际上是由松散型管理向紧密型管理的根本性转变，工作效率大大提高，施工钻孔优质孔率达96%以上，总见矿率52%。

     实践证明，机制的转变激发了全体人员前所未有的积极性，机台成本逐年降低，职工收入逐年增加，质量和安全工作逐年好转。转变机制是改善机台管理，改善工程质量、增效降耗的有效途径。

打破传统套路

     该队1956年组建以来到90年代未期，钻探生产一直是以钻探工区、揭露队为基本生产单位实行管理，每个基层单位机构设置上从行政、党务、安全、生产、供应、地质、后勤到安装一应俱全，而钻探一线人员却不到全员的一半。各岗位看似分工明确，各负其责，实际上很难配合好，时常出现扯皮现象，加之野外工作高度分散，事故经常得不到及时处理，待工待料时间多，原材料、时间浪费严重，钻机的效率只有400米/台月。 造成这种局面的主要原因：一是劳动工资制度一直沿用档案工资制，导致劳动者积极性不高；二是不肯钻研业务，满足现状，钻探科研与生产脱节，先进技术得不到推广应用；三是过去钻探设备和工艺技术相对落后；四是僧多粥也多，先花钱，后算账。除了这些原因外，导致效率低、成本高最直接的原因还是机制问题，层层吃大锅饭，干好干坏一个样。从2006年恢复钻探生产任务后，情况与以前完全不同了，以前是先做事，先花钱，后算账，现在是先预算，后做事，即按项目拨款，费用实行总包干，该队通过对过去几十年钻探工作的认真总结和反思，认识到，过去钻探管理工作模式已无法适用当前形势，不能再穿新鞋，走老路了。因此，他们打破传统做法，采取了设备股份化、人才社会化、项目商业化、运作市场化的管理模式，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。

好机制带来新气象

     大队根据钻探工作量、地理位置、交通状况、用地补偿、孔深、地层及大队确定的年度职工工资收入目标等因素，确定每米单价，在年初一次性按单机进行以米计价；年终结算时，超支不补，节余资金全部为机台的效益工资；另外，对取得好的地质成果还要进行奖励。采取这种做法有以下好处：

    —— 激发了职工技术革新热情。管理体制的改变，调动了职工前所未有的工作积极性。职工参与意识明显增加，掀起了学技术的热潮，由原来的“让我学”转变为“我要学”，单一技能改变为一专多能。职工纷纷钻研新技术、新工艺、新方法，开展技术革新活动。如今，技术革新已变为职工的自觉行动。比如，如何提高金刚石钻头寿命，他们主动与生产厂家商量，制定参数和操作规则，以前一个钻头平均进尺10多米，现在30多米。再如，针对复杂地层，造成埋钻、卡钻等孔内事故，至使钻孔很难达到地质设计的要求，绳索取心金刚石钻进，口径小，孔内护壁不好，容易使钻杆内壁结成泥皮，打捞内管时经常发生钢丝绳被拉断或内管不到位，保证不了岩矿芯的采取率，他们总结经验，2007年配制无固相冲洗液来护壁堵漏，使用这种堵漏液后，携岩屑力强，孔内干净，事故明显减少，纯钻时间比2006年提高了21.3%，机台平均台效为840.44/台月。2008年又创造了单机单月施工1000多米孔深的纪录，台月效率达到1112．8米。

    —— 促进了安全生产和地质成果。管理体制的改变，使职工人人重视质量、重视安全工作。安全和好的地质成果是最好的效益，事故和钻孔不合格是最大浪费的观点已深入人心，职工之间互相提醒互相监督促进安全和质量。大队每年与基层单位签订安全生产责任状，基层单位又与机台签订安全生产责任状，把安全生产的责任落实到每个机台，每个岗位、每个具体的人，做到安全生产的人员、设备、经费三到位。几年来没有发生人员和机械事故，有力地促进了钻探生产。到了见矿地段，钻工的责任心加强了，轻压慢转，自觉控制进尺，提高矿芯采取率，确保钻孔优质率和见矿率。

——工作安排增强了计划性。以前是由供应科无计划性地采购原材料和配件，如今是年初把所需要的管材设备配件一次性有计划定点购置、中途补充，减少了浪费，节约了开支；吃住由机台人员自己解决，不单设立地质组，由项目部负责地物水测工作，取消了原来庞大的后勤服务队伍，从而减少了人员，减少了办事程序，降低了成本。

     —— 职工收入明显增加。由于实行按岗位按米数定价，多打多得，职工由过去的让我干，转变成我要干，人人争取先恐后，关心机台建设，就连家属都在关心，惦记钻探质量、钻探进度，做好后勤服务工作。过去施工生产中拼人员、拼设备、拼材料的现象不见了，随之而来的是爱惜设备像爱惜自己的财产一样，废旧材料能用则用，日常工作中做好维护，年终检修时严格细致，从不放过一点隐患，设备维护管理工作得到明显加强，提高了小时效率和纯钻时间，孔内事故少、进尺多、成本低，职工收入明显增加。管理体制的转变，更重要的是造就了一支作风朴实、设备优良、技术过硬、信誉良好的钻探队伍。

不是以包代管

     实行设备股份化、人才社会化、项目商业化、运作市场化的管理，不是以包代管，大队始终跟踪几项工作：一是在组织机构设置上，总工办与地质科分设，增加人员，细化分工，明确责任，设立生产科加强地质勘查管理，组建勘查一分队和二分队，机构落实，人员到位；二是在资金投入上，按项目大小和工作需要，允许多渠道筹措资金；三是在分配机制上，按照党的十七大提出的“坚持和完善按劳分配为主体、多种分配形式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素，按贡献参与分配的制度”精神，建立地质找矿激励机制；四是建立和完善了钻探施工股份化方案及长效机制，做到责权利清晰；五是在人才培养和使用上，急需人才积极引进，一般人才社会招聘，地质专家实行返聘，对所有人员进行岗位操作规程培训、安全培训；六是在安全管理上，思想政治工作、生产任务、安全生产“三个100分”，缺一不可，大队安委会成员对地质找矿、钻探施工不定期进行安全检查。

实行设备股份化、人才社会化、项目商业化、运作市场化的管理过程，也是一个不断实践和完善的过程，个别方面还存在一些不足，比如，在识大体，顾大局、分工协作、传授新技术、新工艺等方面，存在着本位主义和技术保守的问题；又如怎样解决地层容易钻进和难钻进以米计价成本核算问题，这些工作今后有待于进一步研究和改进。